关于海尔
您目前在:
首页 关于海尔 新闻动态 媒体专家关注

媒体专家关注

2010年06月20日

加快经济发展方式转变 转型升级看海尔系列报道之四——创新文化推动管理创新



    “企业之间的竞争,最终是文化的竞争。”海尔集团首席执行官张瑞敏认为,以创新为核心的海尔文化,正是推动海尔“两大转型”的强大动力。
 
    海尔在变。记者多年跟踪采访海尔,深感海尔的管理和文化如同一条流动的河,处于永不停息的不断变革之中。为什么海尔的管理和文化始终在变?海尔人如此解答:因为我们盯住的是用户需求,而用户需求每天都在变化,所以海尔也要不断变化,以变制变、变中求胜、越变越好。
激发员工的主动性和创造力
 
    家在天津的邱志浩原是海尔上海工贸公司的冰箱产品经理,在妻子待产之际,即将当父亲的他希望能调到离家近一点的地方,冰箱本部知道这个情况后,人力部门结合工作需要,将他调到北京工贸公司工作。这件事让邱志浩非常感动,并把这种感动转化为工作激情,工作业绩一直走在前面。
 
    在海尔采访,记者听到许多类似这样颇有“人情味”的小故事,海尔的管理者用这些故事来阐释“激励相容”的管理理念。所谓“激励相容”,是曾获得诺贝尔经济学奖的美国教授里奥尼德•哈维茨创立的理论:在市场经济中,每个理性经济人都会有自利的一面,会按自利的规则行动;如果能有一种制度安排,使追求个人利益的行为正好与集体价值最大化的目标相一致,这一制度安排就是“激励相容”。
 
    “激励相容”的本质就是人本管理。对海尔来说,最重要的“激励相容”就是人单合一双赢模式:“人”是员工,“单”是为用户创造价值,只有当员工创造了用户价值,才能分享成果。这种模式通过激发员工的主动性和创造力,实现员工的高效率、高增值、高薪酬,从而达到用户与企业、企业与员工的双赢。
 
    张林是海尔成都工贸公司的产品经理,今年初,他确定的经营目标是:比去年同期增长3倍,达到当地市场第一竞争力。而要实现这一目标,首先就要让他负责联系的一家大型连锁商场的采购经理认同他的目标。但当张林与这位经理沟通时却遭到了拒绝:“上级给我的指标是比去年同期翻番,增长3倍是不可能的。”
 
    怎么办?张林没有放弃目标。他拿着已经制定好的春节、五一、十一等节庆营销方案,多次找采购经理的上级沟通,说服他们调整了对采购经理的考核机制,让采购经理在完成高目标时能拿到高收入。这样,采购经理与张林有了共同的市场目标,非常主动地配合张林用心做市场。一个月下来,张林超额完成了预算目标,采购经理的收入也大幅提升。
 
    张林的创造力正是“激励相容”的结果。他告诉记者,之所以主动调高目标,一方面按照海尔“人单酬”的机制,他自己的收入可以大大提高,另一方面,他有心做一个模板,在享受成就感的同时,还可以获得晋级的机会。这正是个人追求与集体价值最大化一致的结果。
    用机制保障形成内生动力
 
    “每个人都是自己的CEO”。这是海尔集团首席执行官张瑞敏所追求的理想境界:不论组织中有几万人,每个人都能把自己的价值发挥到极致。
 
    在海尔,对于员工自主管理的追求,可以追溯到上世纪80年代,当时,海尔进行了“班组自主管理”的试验,收到了一定效果;在启动流程再造之初,海尔提出让每个人都成为“SBU”(战略事业单位)的目标,经过一段时间的探索、实践之后,海尔将“SBU”定位为“自主经营体”。
 
    “自主经营体”的运行必须由机制来保障,而不是靠上级指派。为此,海尔确立了“以用户为中心”的价值主张,通过把“正三角”改造成“倒三角”型的组织架构,通过围绕“端到端”、“同一目标”、“倒逼体系”三要素建立的流程,通过以“人单酬”为原理设立的薪酬体系,使“自主经营体”逐渐拥有了内生动力。
 
    深入探究海尔的“自主经营体”,可以充分感受到机制的力量。譬如,海尔有个考核指标叫“用户黏度”,简单说就是你能不能让用户“从买一台到买一套,从买一次到买多次,从一家买到多家买”,这个指标是与员工的收入直接挂钩的。怎样才能增强“用户黏度”?这就要靠员工发挥自己的主观能动性了,负责山东安丘市场的产品代表于春莲对此就深有体会。她深知,只有了解当地用户的需求,才能真正增强“用户黏度”。于是,她详细了解了安丘市不同乡镇的经济结构、收入情况以及农民的生活习惯、需求细节。比如,安丘每隔五天赶集,农民习惯集中购买大量肉食,所以需要冷冻室大的冰箱;为了省电,当冰箱里东西少的时候甚至会把插座拔掉,这就需要节能效果更好的冰箱,还要普及电器的使用知识……这些针对个性需求开发的产品,受到了农民的欢迎。于是,一传十、十传百,于春莲的销售记录中,从买一次到买多次、从一家买到多家买的用户越来越多。
新型商业模式的竞争力
 
    张瑞敏认为,检验“人单合一双赢模式”是不是真正具有竞争力,有一个判定标准:在内部非常容易复制,在外部非常难以复制。为什么外部难以复制?关键就是企业文化的问题。你可以复制具体的管理制度,但难以复制海尔在长期发展中形成的创新文化和创业精神。同样,因为企业员工有了相同的文化基因,机制和制度的内部复制就不是一件难事了。
 
    创新,是海尔文化的精髓;创业,是海尔企业精神的支柱。创新文化与创业精神,构成了海尔人的核心价值观。有海尔人这样比喻“两创”文化:每个人创新,叫创新文化;所有人的不断创新,就是创业精神。可以说,海尔的转型,既是“两创”文化的必然结果,又推动了“两创”文化的提升和发展。
 
    作为一种全新的探索,海尔商业模式的转型经历了较长时间的试验,在这个过程中,流程不断调整,机构不断重组,岗位不断变动,但海尔员工习以为常,并无怨言。因为在海尔人的理念中,变化是永恒的,惟一不变的就是对于创新的追求。海尔集团执行副总裁梁海山对记者讲了他自己的一段经历:当集团提出要砍掉仓库、取消库存、实行即需即供的时候,他也没有完全想通,觉得这个目标太高了、太难了,有点超越现实。但他认同这种创新的方向,毫不犹豫地以创业精神投入到新流程的试验中,千方百计解决转型中遇到的各种难题和挑战,最终一步步接近目标,把不可能变成了可能。“正是创新文化和创业精神支撑着我们在转型的道路坚持下来了。”
 
    与新的商业模式相适应,为了更好、更快地为用户创造价值,必须树立一系列新的经营观念。在海尔,这种观念的更新被称为“调频”。海尔集团总裁杨绵绵介绍说,“企业转型必然涉及各种利益分配的变化,不是一件容易的事。让大家认同新的观念,并用创新的行动来实现目标,是非常艰巨的过程。围绕‘人单合一双赢’的价值主张,各个事业部都要进行观念‘调频’,有些事业部一年接受‘调频’的次数在五六十次以上,其中,有单独的、有分类的、有集体的,持续的‘调频’换来了观念的不断转变。”她认为,观念“调频”的结果,不仅推动企业加快实现转型的目标,也进一步丰富和提升了海尔文化的内涵。
 
    今天,海尔的“两大转型”格局已成,成效初显,但海尔人深知,现在尚不是庆功的时候,新的模式仍在不断完善之中。用他们自己的话说:“永远都是测试版”。
 
    而对于关注海尔发展的人士来说,发生在海尔的管理变革是令人欣喜的。海尔的“两大转型”是立足互联网时代、面向未来发展趋势的积极探索,是融合中外管理理念的创新实践,为正在加快发展方式转变的中国企业提供了有益的借鉴。