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2010年06月18日

加快经济发展方式转变 转型升级看海尔系列报道之二——从卖产品到卖服务



    互联网在迅速地改变着世界。海尔认为,互联网使用户的个性化需求得到了最大化的满足,市场被进一步细分,用户的消费思维不再是“市场上有什么”,而是“我要什么”,企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”,还要“高效率地帮用户找到它”。
 
    这就是海尔提出向服务业转型的出发点。海尔确信,企业营销不能停留在传统的卖产品上,而应转变到卖服务上。只有从制造业转型到服务业和服务引领下的制造业,才能适应市场的变化,实现可持续发展。
    营销:离用户近点,再近点
 
    海尔提出从制造业向服务业转型的目标,让很多人不解,用一位海尔员工的话说,“一是觉得听不懂,二是觉得做不到”。
 
    传统的制造业也强调满足用户需求、做好用户服务,这与以服务引领的制造业有什么不同?海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰认为,二者有着本质的区别:“传统制造业是以工厂为中心的,服务业是以用户为中心的;传统制造业强调满足用户需求时,用户需求仅是一种参照;以服务引领的制造业,则是完全以市场为主导,以用户为中心。”
 
    卖服务,为用户提供的就不再仅是产品,而是解决方案,产品是提供解决方案的手段。基于此,海尔将自己定位为“美好住居生活解决方案提供商”。对于解决方案,海尔空调的一位企划人员这样解释,“用户要买一个空调,表面看需要的是空调,实际上他真正的需求是适宜的温度,我们应该为他提供的是适宜温度的解决方案。”
 
    海尔空调顾客服务部部长郑守磊介绍了一个为用户提供解决方案的案例:西安的李小姐准备购买空调,她得知邻居家的海尔空调效果不错后,决定购买同型号的产品。郑守磊和同事上门服务后却给了她不同的建议,因为李小姐家是顶层、西向,西晒和顶层会使房间在夏天温度更高,因此,空调应选择功效更大的型号。销售人员结合李小姐家的装修风格,为她选择了适合的产品,并在电脑上做出了效果图。李小姐接受了建议,使用后对产品很满意。
 
    “让用户成为我们的促销员,让我们的促销员成为优秀的设计师,用口碑来传递品牌。”郑守磊十分认同海尔的营销目标,“如果是卖产品,那么产品到了用户手里,买卖关系就结束了。现在用户买了产品后,我们的关系才开始,通过服务让用户满意,成为我们的‘销售员’”。
 
    目前,海尔社区店已经遍布全国各个城市,并发展了大批社区联络员,社区店成为社区的好邻居,在为社区居民提供优质服务的同时,可以近距离地获取用户的评价,了解用户的需求。 
    市场竞争一再证明,谁得到的用户信息更多,谁了解用户的需求更快,谁对用户需求作出的反应更灵敏,谁就能更好地满足和创造用户需求,就能在竞争中获胜。
 
    海尔认为,要想真正做到卖服务,就要离用户近点,再近点。
    渠道:从支出项变为收入项
 
    在山东省胶州市双京村,记者见到了经营一家小卖店的张丕体,除了经营日常杂货,他还承担着向村民推荐海尔产品的任务。在张丕体的小店一进门的显眼处,贴着海尔产品“全家福”的宣传画。每当有什么新的产品信息,张丕体都会及时向村民介绍。
 
    张丕体本人就是海尔的用户,他来做海尔的联络员,对村民来说更有说服力。像张丕体这样的村级联络员,海尔在全国约有15万人,与数万名分布在社区终端的联络员一起,构成了海尔庞大营销网络的“末端神经”。
 
    作为向服务业转型的重要内容,海尔提出通过“零距离下的虚实网结合”实现“零库存下的即需即供”的目标。
 
    所谓虚实网结合,“虚网”即互联网,海尔通过互联网搭建与用户零距离的互动平台,了解用户需求,用户可以根据海尔提供的模块自行设计想要的产品;“实网”指营销网、物流网、服务网,通过这三张“网”将用户需要的产品和服务在第一时间配送到位。
 
    如今,海尔的营销网络已覆盖到10万个村、2.4万个乡镇,拥有5000多家县级专卖店,物流网可以做到150公里、24小时内准时送达,服务网变等客上门为送服务上门。这三张网像滴灌一样渗透到市场的“根系”之中,能够更准确、快捷地把握需求、送达需求。
 
    发达的渠道系统不仅提升了海尔为用户服务的能力,也使海尔具有了突出的竞争优势,拥有了与国际企业互换资源的资本。日日顺是海尔面对三、四级市场专门建立的渠道公司,现已发展成为独立的流通品牌。去年,日日顺代理了美国通用电气冰箱产品在国内市场销售,仅仅3个月,其冰箱的销量就超过了上一年的总销量。其后,韩国、日本、美国等知名品牌也纷纷与日日顺开展合作。海尔渠道的商业价值逐步显现,在海尔集团的资产负债表上,三张网也由原来的“支出项”变成了“收入项”。
 
    网络系统越强竞争力越强,库存越小则市场应变能力越强。“零库存”会使庞大物流网的体量变得更轻、更有活力,占用的资源更少,资源的使用效率更高。而要想做到“零库存”,就要求产品一定是“真单”,即生产线上的每一个产品都有订单,而不是生产出来变成库存后再推销,要做到这一点必须充分研究市场、用户的需求。
 
    “即需即供”则对供应链提出了考验。集团执行副总裁梁海山介绍说,为了做到零库存下的即需即供,海尔的供应链实现了从月下单到周下单、下周单;从面向库存的生产到按订单的生产;从大规模生产向大规模定制的转型。目前,海尔的库存周转天数是5天,同行业平均是50天,全国企业平均周转天数是78天。
    模块化:以少变应对多变
 
    要在零库存条件下实现即需即供,还要通过批量化生产满足“碎片化”的需求,这显然是两对矛盾。在海尔,破解这两对矛盾的方法就是模块化。
 
    海尔形象地将模块化比喻为“乐高式生产”。如果家电的制造过程就像深受孩子喜爱的乐高拼装玩具那样,就可以将各个模块多变地组合、配置,那么以上两个矛盾都可以解决了。
 
    模块化的核心是提升企业市场竞争力,具体表现在企业的投入最小化而产出最大化。如果对用户需求了解不够,那么产出就无法实现最大化;如果没有通用性,也就无法实现投入最小化。海尔洗衣机工程创新部万国胜对模块化的理解是,“对用户需求的尽可能全面、高度概括,是提炼出来的专门用于满足、创造用户不同需求的功能组合。”模块化的生产方式不再是成百上千的零件的组装,而是主要功能要素的相加----模块+标准连接件=产品,这样大规模生产就变成了大规模定制。
 
    双桶洗衣机是海尔最先开始以模块化生产的产品。对于洗衣机,不同的用户有不同的需求,不说别的,仅电压一项就有很多种需求,日本的电压是100伏,美国是110伏,澳大利亚是240伏,中国是220伏,中东还有双电压,或许需要200多个电机才能满足所有用户的需求。在模块化思想指导下,企划人员、技术专家和电机模块供应商共同攻关,通过整合、归类,只需开发20多种基本模块就可以满足不同的需要。因为充分考虑了通用性、互换性,模块订单量大、种类少,供应商的开模具成本、管理成本也相应下降,最终产品成本也随之降低,产品的竞争力自然大大提高。
 
    模块化带来的不仅是成本的降低,更重要的是可以在更短的时间内适应市场变化,充分地满足客户需求。在实现模块化生产以前,光双桶洗衣机就有200多个型号,需要3000多类零部件,这就意味着得有3000类采购项目。现在双桶洗衣机产量增加了一倍多,由于产品定义了动力、控制、搅拌等20多个模块,再加上一些标准连接件,使采购量大为减少,可以组合出来的型号却增加到486个。过去200米的生产线上需要150名员工、200多道工序;模块化带来的生产程序简化,可以使企业将研发的重点集中在创新设计和模块优化上。
 
    如今,模块化的生产方式正在从双桶洗衣机向更多产品线“复制”,使更多的不可能成为可能。正如梁海山所说,“模块化战略是以少变应对多变,从而解决‘碎片化’需求和批量化生产之间矛盾的基础。”