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2010年06月17日

加快经济发展方式转变 转型升级看海尔系列报道之一——领先一步路径新



    今年的4月26日,是海尔三年多前提出“再造1000天”计划的截止日。



  
    在这1000天时间里,海尔在干什么?海尔集团首席执行官张瑞敏如此总结:“近几年来,海尔主要做了一件事:流程再造。归结起来就是两个转型:一是商业模式的转型,就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式;二是企业的转型,就是从单纯的制造业向服务业转型,从卖产品向卖服务转型。”
 
    1000天时间节点的到来,并不意味着海尔转型升级之路的结束,初步显现的效果预示着海尔在互联网时代的模式转型刚刚开始。2009年,在国际金融危机冲击的大背景下,海尔销售收入增长了4.5%,同时利润却增长了55%,利润增幅是收入增幅的10倍以上。
 
    “这正是我们多年来致力于商业模式创新的结果。”张瑞敏说,“海尔正在尝试创造出一种可持续发展的商业模式,让创新的基因融入到每一个员工身上,给员工创造一个平台,每个人在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”
    走在市场变化的前面
 
    近两年,发生在海尔的一些现象引起了很多人的关注。
 
    2008年家电下乡试点时,海尔仿佛早有准备,抢先设计出了防鼠冰箱、能够“喂奶牛”的热水器等切合不同地区农民需求的产品,抢占了市场先机。2009年,海尔一家的销量份额占到了整个家电下乡市场的32%。
 
    2008年8月底,海尔突然宣布取消全国各地的仓库,实施“零库存下的即需即供”。“当时客户纷纷打电话问我,没有仓库怎么行?”海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰回忆说。进入10月份以后,当国际金融危机对家电行业的影响骤然显现,很多企业为大量沉滞的库存所累时,海尔却因没有超期库存避免了巨额损失。人们发现,海尔又一次抢先市场一步。
 
    这不是未卜先知。不论是对农村市场的提前“摸底”还是在国际金融危机来临前取消仓库,都只是海尔商业模式转型道路上的一个个阶梯,只不过它们“碰巧”推动海尔一次次地走在市场变化的前头。
   
    其实,海尔对商业模式的创新,并不是从1000天前开始的。早在1998年,海尔就率先推进“流程再造”,提出推倒企业内外的“墙”,与用户零距离;经过10年的摸索,2007年海尔终于定义了属于自己的商业模式----人单合一双赢模式,并提出“再造1000天”的转型计划。
 
    何谓“人单合一双赢模式”?海尔认为,“人”是员工,“单”是订单,订单的本质是为用户创造价值的体现。实现“人单合一”,就要求每个人都有自己明确的市场目标,并且这个目标不是由企业制定,而是员工自己在市场上寻找和创造的。只有为客户创造了价值,才能体现自身的价值,从而实现“双赢”。
 
    是什么推动着海尔锲而不舍地进行商业模式的创新?张瑞敏说,一方面是互联网时代带来的压力和挑战。互联网带来营销的碎片化、需求的个性化,因此员工和用户必须是一对一的,或者说每个用户的需求有一个对应的员工。
 
    另一方面是企业创新发展的需要。张瑞敏说,“2008年我和GE公司前CEO韦尔奇交流,谈到如何避免企业出现‘一管就死、一放就乱’的局面,他说GE就是靠严密的财务制度。我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程,对海尔来说就是人单合一。”
 
    在转型过程中,海尔有条不紊地推动着几个“零”的实现----零应收、零库存、零签字、零冗员。
 
    “这几个零是商业模式转型的不同阶段的标志。”海尔集团执行副总裁梁海山解释,“零应收在前10年的流程再造中已经实现了,它使海尔的流动资金周转时间达到行业最优;零库存的推进拉近了与用户的距离,使库存周转天数由过去的40多天变为现在的5天;零签字通过全面预算体系来推进,过去我每天要签一堆文件,现在有时一天都不用签一个;最后如果
‘人单合一’真正实现了,自然就没有冗员了。”
 
     张瑞敏希望,转型最终将把企业变成一种“自组织”,能够自动地感应到外部变化,自动地应对外部挑战,“彩电的价格战去年非常厉害,海尔彩电没有参与价格战,但增长特别快,原因是作为‘自组织’的经营体,能够更加敏锐地感受市场的变化,并据此迅速调整经营策略,走到市场前面,成为市场的引领者。”
    重构企业组织结构
 
    “西方有一句谚语:没有人把新酒装在旧皮袋里。”明确了实现人单合一双赢模式的目标后,张瑞敏意识到,“如果说‘新酒’就是我们要打造的新模式,那么旧的企业组织结构就是‘旧皮袋’,必须重构。”
 
    海尔为新模式量身定制了新的组织结构。
 
    一般企业的组织结构是企业领导在最上层,然后是各级部门,最后才是员工。海尔的组织结构则相反,一线员工在最上面直接面对顾客,管理者则变为资源提供者。也就是说,不再是管理者指挥员工,而是管理者与员工一起听顾客的指挥。
 
    在海尔组织结构的最上层,是一个个“自主经营体”。自主经营体由面对市场的员工与研发、企划、物流等涉及全流程的各职能部门人员共同组成矩阵式结构,自主决策满足市场需求。
 
    海尔冰箱农村市场自主经营体就是一个成功的“样板”。经营体负责人叫郝美霞,她和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体,团队战斗力极强。在“家电下乡”中,一线员工捕捉到了一个市场需求:政策有限价,而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决?团队倒逼全流程资源,在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱,倍受欢迎。去年,海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的高增长。
 
    作为人单合一的载体,海尔要求每个“自主经营体”必须具备三个要素:端到端、同一目标、倒逼机制。
 
    所谓端到端,就是从用户不满意到用户满意的全流程闭环;所谓同一目标,就是全流程各节点的人员都要按同一目标参与经营;所谓倒逼机制,就是以用户要求为目标,倒逼内部所有流程。以郝美霞团队为例,2010年新一轮家电下乡的招标切换之前几个月,团队就定下了要在第一时间让老百姓看到新产品的目标。从去年的15款到今年的50款,如何设计、生产这么多新产品?如何做好市场互动切换?所有人都为这一目标行动起来。同时,团队将销售指标提高了50%,倒逼集团提供资源扩大产能。今年2月,国家招标方案一公布,农村用户就可以买到海尔的新冰箱,而此时不少厂家还未推出样品。
 
    今年初,郝美霞获得了海尔集团“珍珠项链奖”。为什么叫“珍珠项链奖”?原来,海尔把一个个自主经营体比喻为珍珠。2010年,海尔的主题是“做透样板、复制样板”。“做透样板”相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠,“复制样板”就是要把珍珠串成项链,最终形成具有竞争力的“海尔模式”。
    每个人都是自己的CEO
 
    具体到每个员工,人单合一双赢模式带来的改变是:从原来的接受指令者变成了主动的创造市场价值者。如张瑞敏所倡导的,“在海尔,我希望每个人都是自己的CEO。”
 
    如何保证让每个员工成为“自己的CEO”?海尔为每个员工设计了三张表:损益表、日清表、人单酬表。
 
    王德勤是海尔冰箱青岛工贸的一名产品代表,他负责经营青岛所辖的即墨市、莱西市两个区域市场,3月份在总数上虽然完成了预算目标的110%,但损益表上显示的“损失项”却很大。
 
    为什么?因为海尔员工的损益表与一般企业的损益表不同。传统财务报表的损益表是收入减成本、减费用,等于利润,而海尔的损益表中,“收入”项相同,“益”(收益)则是指通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入,而前面两者的差就是“损”(损失)。就是说,只要不是通过做自主经营体而获得的收入都不能算数,因为这些数不一定为用户创造了价值。
 
    王德勤之所以拿不到110%的收入,因为他每周的订单很不均衡,4家主要客户只有1家做到了每周都提货,是有效的“收益”,而其他3家没有做到,被视为不可持续的收入,也就是“损失”。
 
    损益表中的“损”为王德勤指出了当前工作的差距,为了消弭差距,就有了第二张表:日清表。海尔通过创新平台、创新流程、创新机制,帮助员工形成每天的预算进行“日清”。如王德勤就针对3家未做到每周提货的客户,制定了每天的沟通计划,与客户一起分析差距、做预算,发现差距出在乡镇网络上,他马上与客户跑到即墨乡镇开拓新的网点。
 
    要把每个人为用户创造价值的积极性调动起来,还需要第三张表:人单酬表。每个人根据自己创造的订单的价值,获得自己的薪酬。不仅是王德勤这样的销售人员,企划、研发、物流等各职能部门员工,作为自主经营体中的一员也都有各自的“人单酬账户”。
 
    有了这个账户,很多事情完全可以让员工自主。比如费用问题,一般企业都是按照职务决定享受的待遇,海尔则是根据销售来决定开销。对自主经营体的要求是:缴足公司利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。这样员工不会成天来审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆,自己都会算。
 
    三张表体现了从“资本管理”到“人本管理”的思路。张瑞敏认为,“传统的财务报表是以资本为中心,追求股东利益至上;海尔的三张表是以员工为中心,追求员工利益至上,即以人单合一的机制激发员工的创新力,达到用户、企业、员工的共赢,并实现员工的高效率、高增值、高薪酬。”
 
    “互联网已经从Web1.0发展到了Web2.0,我们最终的目标,就是从企业管理的1.0时代向2.0时代进军,从以企业为中心提供产品,变成以用户为中心提供服务。这是海尔的追求,也是我们面临的最大挑战。”张瑞敏说。